Los nuevos negocios de la banca tradicional

El status quo de las entidades bancarias se hizo complicado de sostener por la pandemia y la revolución digital. Modelos híbridos físicos- virtuales aparecen juntos con negocios antes no imaginados. ¿Cuáles son?


Los desafíos económicos y competitivos de hoy hacen que el status quo sea difícilmente sostenible para la industria bancaria. La recesión macroeconómica asociada con la pandemia del Covid-19 continúa presionando los resultados de la industria, con pocas expectativas de un cambio en el corto plazo.

Mientras tanto, el panorama competitivo se está volviendo más desafiante a medida que la tecnología digital reduce las barreras de entrada. Dado que las fintechs atraen a millones de nuevos clientes, los operadores tradicionales se enfrentan a la necesidad

de una acción audaz que se vuelve más urgente día a día.

Un posible camino a seguir para los bancos es interrumpir a los disruptores: esto es básicamente “escanear” lo bueno de las finetech. Los grandes bancos tienen el capital, los recursos y la experiencia para cambiar las posibilidades de los nuevos participantes y lanzar sus propias estrategias digitales en banca de consumo, gestión de patrimonio, pagos y una gama de servicios especializados. Algunos bancos ya han aceptado el desafío y han demostrado que puede funcionar.

La reconversión digital convive con lo físico. La remodelación de espacios, el vestido de señalética de sucursales es una tarea en la que Grupo Mario Graziani cuenta con décadas de experiencia. Mirá nuestros clientes.


Readecuación de negocios para bancos

La consultora, McKinsey, referente mundial en contenido especializado, ha efectuado un estudio en todo el mundo sobre el rumbo de la industria bancaria. Y a nivel global, ha advertido un contexto en el que las bajas tasas de interés, los impactos de la reducción de riesgos para los clientes, la regulación bancaria más estricta en muchos países y otros vientos en contra están obligando a los bancos a reconsiderar sus trayectorias a largo plazo.

La investigación ha identificado tendencias de acción de los bancos tradicionales. Si como parece, la expansión comercial es una prioridad, las opciones principales son:

  • Fusiones y adquisiciones a gran escala
  • Transformación digital del negocio principal
  • Acuerdos complementarios
  • Creación de nuevos negocios.

Ahora bien, todos estos caminos tienen pros y contras.

Las fusiones y adquisiciones a gran escala ofrecen un acceso rápido a nuevos mercados, productos y tecnología, pero a menudo tienen un precio elevado y el desafío permanente de la integración. Los acuerdos complementarios son más fáciles de manejar, pero rara vez tienen tanto potencial para cambiar el juego.

De las cuatro opciones, la creación de un nuevo negocio digital se considera cada vez más una forma eficaz de crecer, debido a los puntos de prueba en el mercado y la capacidad de lanzar negocios digitales con más facilidad que nunca.

Los equipos de comercialización, sean internos del banco, o contratando empresas especializadas como Grupo Mario Graziani, son esenciales para luego poder brindar los servicios digitales que tanto atraen a los clientes: descuentos, premios y beneficios. Más info aquí .



Una posible salida

A través de un vehículo independiente, los bancos pueden ampliar sus ofertas de productos, atraer nuevos clientes, atraer depósitos y crear oportunidades para la identificación y el desarrollo de talentos que podrían pasarse por alto en una organización establecida. Estos beneficios deberían permitir que el nuevo negocio busque oportunidades de crecimiento más rápido que el titular.

De hecho, el nuevo negocio debería beneficiarse del talento, los fondos, el conocimiento del mercado, la propiedad intelectual, los datos y otros activos de la matriz, todos desplegados en un entorno diseñado para impulsar el crecimiento. Ya hemos visto una variedad de ofertas a nivel mundial, como las siguientes:

  • “Neobancos” con ofertas digitales integradas para banca, gestión de patrimonio privado y más, algunos enfocados en segmentos del mercado masivo y otros en ofertas de patrimonio privado.
  • Ofertas verticales en atención médica, vivienda, movilidad o comercio electrónico con habilitación de pagos sin inconvenientes y préstamos integrados.
  • Ecosistemas que sirve a las pequeñas y medianas empresas con una cuenta bancaria vinculada a servicios que incluyen contabilidad, facturación y pagos de facturas proporcionados a través de una ventanilla única.
  • Redes o intercambios de activos digitales o criptopagos.
  • Servicios públicos interbancarios u otra infraestructura digital compartida (por ejemplo, un servicio público de conozca a su cliente)
  • Plataforma API (servicios de terceros integrado al propio) de banca como servicio de marca blanca que permite la financiación integrada para grandes corporaciones.

Para empezar con buen pie, los bancos necesitan fijar los precios y la oferta adecuados, desarrollar una propuesta de valor distintiva, monetizar rápidamente, centrarse en la adquisición de clientes, gestionar los costes y aplicar el talento y los modelos operativos adecuados.

Junto a esos fundamentos, un diferenciador importante entre las nuevas empresas que generan un impulso temprano y las que luchan es la capacidad de aprovechar las fortalezas de un titular en un entorno de puesta en marcha. Equilibrar la incumbencia y la innovación puede no parecer complicado, pero más empresas se equivocan (con medidas como cultura, talento y recursos compartidos) que las que tienen éxito.


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