Son las simples cosas: 3 enfoques que cambiarán los resultados del equipo de ventas de su empresa

La labor de ventas significa al menos el 50% del valor de una empresa. Y aún así, la mayoría de los jefes comerciales hace contrataciones basadas en la intuición, como si la diferencia entre productos, públicos y métricas de éxito particulares de cada empresa no incidieran en los resultados.   


Dado que hasta la mitad de la creación de valor de una empresa descansa en la fuerza de ventas, la efectividad del equipo que se dedicará a eso es crucial para la sustentabilidad del negocio y el crecimiento. De hecho, la experiencia de ventas es uno de los principales impulsores de las decisiones de compra de los clientes y las mejores prácticas han revelado que las empresas exitosas se centran en la experiencia brindada por el representante comercial como una parte importante de la experiencia del cliente al comprar.

Sin embargo, darse cuenta de ese valor se ha vuelto mucho más difícil. El panorama de ventas es más impredecible y está plagado de múltiples influencers, canales y opciones de compra. La digitalización está cambiando el comportamiento de los compradores y está dando lugar a actividades de ventas más complejas.

Guiar a los tomadores de decisiones a través de todos los matices y consideraciones requiere que los vendedores

demuestren una profunda experiencia en el tema y la capacidad de personalizar rápidamente un mensaje para cada cliente.

Estos desafíos exigen un nuevo conjunto de habilidades, capacitación y herramientas de ventas. Sin embargo, las empresas tienen problemas para llenar ese vacío porque muchas de ellas carecen de los medios para identificar y cultivar las habilidades que necesitan. El rendimiento puede variar entre seis y siete veces entre los vendedores de nivel superior e inferior, pero pocas organizaciones tienen métricas que demuestren por qué. Como resultado, las opciones de contratación a menudo se basan en intuiciones, mientras que el desarrollo y la capacitación a menudo se basan en métodos que se han implementado durante años.

A continuación, brindamos un enfoque sobre cómo encarar un proceso de formación de fuerza comercial basado en tres pilares.

Eficacia, costos y concentración en el core de su negocio, son algunas de las razones por las cuales una empresa puede optar por “sacar afuera” una tarea, trabajo o proceso en particular. Grupo Mario Graziani ofrece a entidades financieras el servicio contratación de fuerza de venta externa para la consecución de acuerdos de promoción con comercios. Contáctese para recibir asesoramiento y cotizaciones.


Enfoque analítico y no intuitivo

Los formadores de equipos de ventas de alta performance son sistemáticos al centrarse en los elementos intrínsecos al negocio que realmente importan. Cuando se trata de prospección y segmentación, las empresas con mejor rendimiento analizan los clientes potenciales, registran la actividad de las cuentas y examinan los datos de la canalización para identificar los rasgos y comportamientos de sus segmentos de clientes más rentables. De la misma manera, y al mismo tiempo, aportan una fuerte mentalidad analítica para desarrollar su fuerza de ventas enfocando la contratación en esos datos antes identificados. Sin embargo, de acuerdo al informe citado, tres cuartas partes de los gerentes de ventas dependen principalmente de la intuición para guiar la contratación.

Lo que hace falta, es, en cambio, concentrarse en los rasgos y comportamientos intrínsecos asociados con un desempeño sólido y luego desarrollar planes de contratación para identificar a los candidatos adecuados. En otras palabras, medir quienes de los que están tienen mejor rendimiento, ver por qué lo tienen, y salir a contratar personal que tenga esos mismos atributos.

Es decir, los vendedores pueden ser humildes o asertivos, seguidores de reglas o vaqueros; pero lo que interesa es que los líderes de ventas identifiquen las características más alineadas con un desempeño que supera las cuotas de venta establecidas.

Una compañía de seguros, por ejemplo, descubrió que sus representantes más exitosos caían dentro de la categoría de «vendedores de soluciones ambiciosos», individuos que son naturalmente más asertivos y expertos en mantenerse firmes en los descuentos de los clientes y hábiles en convertir las objeciones en nuevas oportunidades. En una empresa de telecomunicaciones, por el contrario, los representantes de mayor rendimiento tenían un perfil de «experto en información privilegiada». Eran significativamente más hábiles para debatir cuestiones comerciales y la adecuación del producto y eran mejores para navegar por los recursos internos y priorizar los clientes potenciales.

El ejercicio puede resultar revelador, como descubrió una empresa de medios. Después de perfilar diferentes roles y equipos en toda su organización de ventas, el jefe de ventas de la compañía se sorprendió al saber que el 40 por ciento de las nuevas contrataciones tenían un perfil de desempeño inferior, y solo el 10 por ciento tenía las características que se alineaban con las marcas de alto desempeño. Esos conocimientos provocaron una transformación amplia que dio forma a la contratación y ayudó a transformar una empresa que había estado perdiendo participación de mercado en una que ahora lidera a sus pares en crecimiento de ingresos en dos puntos porcentuales.

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Modo de encarar la formación

Tras el paso anterior, lo que sigue, en la misma línea adaptar la formación a esas características detectadas que importan. Las mejores empresas adaptan la forma en que venden a los clientes y lo mismo ocurre cuando se trata de inducir o capacitar a sus representantes. Entienden que diferentes vendedores y equipos necesitan diferentes capacidades según los productos, por lo que adaptan la capacitación y el desarrollo para satisfacer esos requisitos siempre teniendo en cuenta las métricas de éxitos.

Reconocen, por ejemplo, que las habilidades necesarias para vender equipos médicos, como la capacidad de cerrar acuerdos complejos y entablar negociaciones prolongadas, pueden ser muy diferentes de las necesarias para ganar en biotecnología, donde la capacidad de hablar de manera convincente sobre las últimas novedades y la investigación es a menudo esencial. Si bien estas distinciones parecen obvias, muchas organizaciones se basan en métodos de capacitación estáticos que tienden a centrarse en un conjunto universal de capacidades del vendedor.

En resumen, a diferente producto o incluso a mismo producto, pero diferente tipo de cliente (B2B, B2C), diferente capacitación.

Las organizaciones líderes cambian ese manual. Tienen el doble de probabilidades que los rezagados de adaptar la capacitación por función de ventas, y casi la mitad dice que gastan mucho tiempo y dinero en capacitación, en comparación con poco más de una cuarta parte de los que tienen un desempeño inferior. También es más probable que inviertan en tecnología y procesos (por ejemplo, interfaces CRM diferenciadas) que respaldan las necesidades específicas de los diferentes miembros del equipo de ventas. Esa inversión se traduce en capacidades más sólidas en todas las áreas principales de habilidades (Anexo 2).


Tendencia a simplificar los procesos a los vendedores

Cargar a los clientes con procesos dolorosos de incorporación y ventas es la forma más segura de perderlos. Igual pasa con los vendedores. Es decir, si se minimizan la cantidad de obstáculos que los clientes tienen que atravesar para comprar, si se minimizan la cantidad de obstáculos que los vendedores tienen que atravesar para vender, el éxito estará más cerca.

Los jefes comerciales más fuertes en rendimiento tratan de facilitar las cosas a sus representantes para que puedan vender más. Se enfocan en reducir el papeleo, automatizar las operaciones de rutina y delegar tareas administrativas. También centralizan actividades comunes, como el soporte de ofertas y precios, y los roles del personal con talento especializado que puede aprovechar las mejores prácticas de toda la organización y entregar procesos internos de manera más eficiente. Eso es una desviación de la mayoría de las otras organizaciones de ventas y su empresa puede evitarlo. Entérese de qué modo.

Un equipo de ventas puede optimizar los procesos internos y mejorar performance al segmentar los acuerdos según el valor y la complejidad de los pedidos. El progreso de cada segmentación se diseñó para eliminar pasos innecesarios, como requerir la aprobación de los altos directivos para cambios menores en los precios. Los recursos humanos liberados de acuerdos más simples se reasignaron a otros de mayor valor que requerían una gran adaptación y soporte al cliente. Esos pasos reducen los costos y mejoran la eficiencia y los tiempos de respuesta al tiempo que liberan el tiempo de los representantes de ventas.


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