Gerencia senior: ¿Cómo tomar decisiones sobre proyectos digitales sin obnubilarse?

La tecnología está aquí para ser usada, está claro. Pero la moda y el miedo de quedar afuera suelen confundir el foco de las cosas. Consejos a tener en cuenta para mandos medios y altos a la hora de evaluar proyectos empresariales de base tecnológica.


Basta con preguntarle a diferentes líderes empresariales cómo definen «digital» para comprobar que, probablemente, se obtendrán tantas respuestas diferentes como líderes.

Para algunos, digital es solo un término actualizado para lo que desde hace mucho tiempo ya se designa como IT (departamento de sistemas). Para otros, digital se refiere al uso de herramientas y tecnologías en línea para realizar cambios en los procesos, mejoras en el desempeño o para buscar la transformación organizacional. Para otros, es apenas una excusa para cuestionar el cómo y el porqué de la actividad principal…

Lo cierto es que las iniciativas digitales corporativas tienen un sinnúmero de casos de uso: marketing digital, optimización de la cobertura de la fuerza de ventas, mantenimiento predictivo, planificación de la cadena de suministro y automatización de procesos robóticos, back office, por nombrar algunos.

Ahora bien. ¿Tiene todo esto una lógica diferente sobre la toma de decisiones de los CEO? ¿Es realmente un cambio de paradigma decisional o solo una realidad que hay que asumir y tratarla como cualquier otra a la hora de evaluar los caminos correctos para la empresa? Veamos.


Lo digital y la nebulosa conceptual

Por lo expuesto, no es sorprendente que los líderes empresariales a menudo no estén seguros de cómo evaluar la miríada de iniciativas tecnológicas que se les proponen y cuánto valor pueden crear.

En una encuesta que realizó la consultora financiera Moodys (sí, la del riesgo país…) a 1.733 gerentes en 2019 señalaba que, aproximadamente ocho de cada diez, dijeron que sus organizaciones estaban siguiendo iniciativas digitales. Pero aquí la sorpresa: solo el 14 por ciento de los gerentes dijo que se habían dado cuenta de mejoras significativas en el desempeño de estos esfuerzos, y solo el 3 por ciento dijo que había sostenido con éxito algún cambio. Quizás la pandemia haya modificado estos números que, no obstante, sirven de referencia.

Como empresa con más de 20 años de servicios a grandes compañías, en Grupo Mario Graziani hemos podido ver el antes y el durante de la transformación digital y eso nos brinda expertise para poder formular una reflexión al respecto.

En tal sentido, lo que se recomienda a los líderes empresariales es no obnubilarse por las etiquetas digitales, sino adoptar los mismos principios que se aplican a todas las decisiones de inversión. Es decir, evaluar los proyectos y estrategias digitales en función de los flujos de efectivo que se espera que generen, asegurándose de tener en cuenta el “no hacer nada” o los escenarios del caso base (el “qué pasa sí”), así como los objetivos generales del proyecto o estrategia digital que se propone.

Si bien ese enfoque parece simple, hacerlo bien requiere un análisis estratégico cuidadoso.

“Es importante no obnubilarse por las etiquetas digitales, sino adoptar los mismos principios que se aplican a todas las decisiones de inversión. Es decir, evaluar los proyectos y estrategias digitales en función de los flujos de efectivo que se espera que generen”.


Cómo tratar las decisiones sobre proyectos digitales

Hay momentos en que, en un presupuesto de recursos escasos, existen “encrucijadas digitales”. Aquí va una. ¿Cuál de los siguientes (si alguno) sería más valioso para la organización: invertir en un nuevo sitio de comercio electrónico o invertir en algún software de automatización que podría mejorar los procesos de adquisición de la empresa?

Frente a este tipo de situaciones, las decisiones pueden ser difíciles de tomar o muy equivocadas por una variedad de razones, entre ellas:

  • Los beneficios a menudo no se materializan de inmediato y pueden tener costos anticipados o “sombra”, como resultado de, digamos, construir un nuevo negocio digital mientras se mantiene el negocio principal.
  • Las iniciativas digitales propuestas no se pueden comparar de manera significativa con las «tradicionales».
  • El vínculo de regreso a la decisión empresarial central que sustenta la estrategia o iniciativa digital se pierde de vista.
  • Los ejecutivos desconfían de experimentar. Y en tecnología es así: las metodologías ágiles se basan en decenas de pruebas piloto hasta encontrar la solución escalable.
  • Además, existe el riesgo de la toma de decisiones predeterminada. Por ejemplo, cuando los posibles resultados o mejoras potenciales parecen ser más visibles o cuando donde los dueños del proyecto están “gritando” más fuerte.

Todo lo anterior, conlleva el riesgo de errar estratégicamente con la decisión. Por eso, idealmente, todas las decisiones de inversión deben analizarse contra un curso de acción alternativo. Para los proyectos digitales, la alternativa puede ser -y esto es muy importante- simplemente no hacer nada. Pero eso también puede no significar un cambio neto cero; sino una erosión constante (o acelerada) del valor de la empresa.

Considere la decisión que muchos bancos han enfrentado a lo largo de los años sobre la conveniencia de invertir en aplicaciones de banca móvil: si todos los competidores de un banco tienen aplicaciones móviles y el banco no invierte en una, es probable que su participación de mercado disminuya con el tiempo a medida que pierde clientes o no consigue atraer nuevos. Por lo tanto, el caso base no son ganancias y flujos de efectivo estables; en cambio, es una disminución en las ganancias y los flujos de efectivo, junto con una reputación de ser una marca obsoleta.

Por razones de comodidad e incluso de autopreservación, los líderes empresariales a menudo se muestran reacios a construir y compartir proyecciones de negocios como siempre que muestran disminuciones en las ganancias y los flujos de efectivo. Sin embargo, estas caídas son lo que ocurre con mayor frecuencia cuando las empresas evitan el cambio. Las empresas deben ser realistas sobre el potencial de casos base en declive. Al desarrollar un caso base honesto y una gama completa de escenarios de flujo de efectivo, los líderes empresariales pueden comparar de manera más significativa las iniciativas y estrategias digitales con otras inversiones que pueden estar compitiendo por recursos escasos.

Este enfoque también puede hacer que las empresas piensen de manera más estratégica sobre cómo, cuándo y cuánto invertir en proyectos digitales, dada la rapidez con la que cambian las expectativas de los clientes.

Y en este punto, volvemos a lo mismo. Es necesario tratar los proyectos digitales como se trataría cualquier otro tipo de decisión corporativa.

“Las empresas deben ser realistas sobre el potencial de casos base en declive cuando se trata de proyecto tecnológicos”.


Las dos caras estratégicas de la digitalización

La construcción de un caso base realista puede proporcionar los datos necesarios para examinar el impacto potencial de una estrategia o iniciativa digital. Sin embargo, también es importante identificar el tipo de impacto que las estrategias e iniciativas digitales pueden tener y enmarcar las discusiones de inversión en consecuencia. Puede haber cierta superposición, pero las iniciativas digitales de las empresas generalmente se dividen en una de dos categorías.

  • La primera categoría es la aplicación de herramientas y tecnologías digitales para irrumpir fundamentalmente en una industria, lo que requiere una renovación importante del modelo de negocio de una empresa o la puesta en cola de nuevos negocios, algunos de los cuales pueden incluso canibalizar las fortalezas centrales de la empresa.
  • La segunda categoría (menos dramática pero aún crítica) es cuando las empresas usan lo digital para simplemente hacer las cosas que ya hacen, solo que mejor, al servicio de, por ejemplo, reducción de costos, mejor experiencia del cliente, nuevas fuentes de ingresos y mejor toma de decisiones.

Invitamos a pensar entonces ¿en cuál de estos dos tipos se encuadra el proyecto digital sobre el que debes decidir? No dude en contactarse aquí si necesita asesoramiento.

Casos de nuevos modelos de negocio

En algunas oportunidades, el uso de herramientas y tecnologías digitales puede cambiar completamente los modelos comerciales o crear negocios completamente nuevos. Los siguientes, son ejemplos por demás conocidos, pero es bueno tener en mente esto, porque tu industria podría estar atravesando un proceso de transformación similar sin que, consciente o inconscientemente, lo registres en completitud.

  • Turismo. Internet ha cambiado la forma en que los consumidores investigan y compran boletos de avión y habitaciones de hotel, pasando por alto intermediarios, como las agencias de viajes tradicionales.
  • Medios. La introducción de servicios de transmisión de video como Youtube y Vimeo han alterado la economía de los canales tradicionales de transmisión y televisión por cable.
  • Datos y nube. Y el auge de la computación en la nube no solo ha cambiado la forma en que las empresas se están transformando, sino que también ha interrumpido por completo otras dos industrias: los fabricantes de computadoras mainframe y servidor, y las empresas que administraban los centros de datos de las empresas. La propia computación en la nube se ha convertido en un negocio enorme.

Previsión del crecimiento: ¿antes o después?

Para valorar las nuevas oportunidades, los líderes empresariales deben utilizar el enfoque estándar de flujo de efectivo descontado. Es decir, cuanto flujo de efectivo les va a quitar un proyecto digital antes de que dé frutos, y cuántos frutos dará.

El hecho de que las empresas top (Amazon, Google, etc.) crezcan a menudo rápidamente y no obtengan beneficios desde el principio no debería afectar el enfoque de valoración. Los inversores ciertamente pueden ser pacientes a veces, como Amazon vio durante décadas con su negocio de libros minorista, pero las iniciativas digitales eventualmente necesitarán generar ganancias y flujo de efectivo y obtener un retorno atractivo del capital invertido.

Con empresas de alto crecimiento, los líderes empresariales deben comenzar desde el futuro en lugar del presente; es posible que los mercados aún no existan, por lo que la planificación de escenarios es fundamental.

Una mirada a la economía fundamental del negocio puede ayudar a los gerentes a construir una estimación realista de los retornos, pero otra consideración importante es si el nuevo negocio digital generará efectos de red. Es decir, a medida que las empresas crecen, pueden obtener mayores márgenes y rendimiento del capital porque su producto se vuelve más valioso con cada nuevo cliente.

En la mayoría de las industrias, las fuerzas de la competencia vuelven a niveles razonables. Pero en las industrias con efectos de red, la competencia se mantiene atrás por los bajos y decrecientes costos unitarios del líder del mercado (de ahí la etiqueta de la industria «el ganador se lleva todo») y el inconveniente para los clientes de cambiar a nuevos proveedores.

Empresas como Microsoft han aprovechado sus productos pagos, inicio de sesión único y conectividad para crear valor incremental de cada nuevo usuario. El software Office, que todos conocemos, proporciona otro ejemplo bueno como generador de efectos de red. Ha sido durante mucho tiempo el estándar en el lugar de trabajo para el procesamiento de textos, la creación de hojas de cálculo y la generación de gráficos. A medida que la base instalada de usuarios de Office se expandió, se volvió cada vez más atractivo para los nuevos clientes usar Office para estas tareas, porque podían compartir documentos, cálculos e imágenes con muchos otros. A medida que la base de clientes crecía, los márgenes eran muy altos porque el costo incremental de proporcionar software o descargas era muy bajo.

Conclusión: eludir el ruido y centrarse en el qué

Entendemos que es fácil para los ejecutivos quedar atrapados en discusiones sobre cómo funcionan las tecnologías y luego tratar de dominarlas, por ejemplo, preguntando qué son los gráficos de conocimiento y cómo aprenden exactamente las máquinas, etc. Sin embargo, lo más importante es centrarse en identificar qué decisiones crean (o destruyen) el mayor valor en sus organizaciones y luego considerar la aplicación de análisis avanzados en esas discusiones. El objetivo final es obtener mejores conocimientos e incluso respuestas prescriptivas sobre cómo operar.

También vale la pena recordar que incluso cuando las definiciones en torno a lo digital parecen confusas, los principios de valoración no lo son. Son firmes y confiables, y pueden ayudar a los líderes empresariales a ahogar el ruido y distinguir las oportunidades de creación de valor de las que lo destruyen.

“Incluso cuando las definiciones en torno a lo digital parecen confusas, los principios de valoración no lo son”.


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