Covid-19: Cómo pasar su empresa de modo supervivencia a modo estratégico

Asoman nuevas etapas en esta crisis multidimensional que provoca la pandemia. Al principio de la tempestad e improvisando, las firmas se concentraron en lo indispensable. Llega el tiempo de cosechar lo aprendido y volver a pensar en lo estratégico. Aquí, 5 elementos para recomenzar.  


La curva no para de crecer y alcanzar nuevos máximos de contagio en Argentina. La sensación de una especie de angustia por la aparente infinitud de la pandemia es dominante, también en el campo de los negocios. ¿Qué sucede en el mundo corporativo?

En el marco de esta crisis multi-dimensional provocada por el Covid-19, las empresas tuvieron –y siguen teniendo- que adaptarse rápidamente, mutar y evolucionar en asuntos clave como nuevos formatos de trabajo (por ejemplo, el teletrabajo), estructura organizacional (menos piramidal, más ágil), y velocidad de automatización y digitalización, entre otros desafíos de la era digital.

Desde marzo a esta parte, la mayoría de las organizaciones empresariales de porte han venido trabajado en modo “supervivencia” y esto significa abocarse casi únicamente a lo esencial, a aquello que les permite flotar o menguar pérdidas. Pero eso no podrá continuar así por tiempo indeterminado. Retornar a la realidad o a la normalidad anterior pasada la fase más crítica de la pandemia simplemente no es una opción.

En este material de lectura, se intenta condensar algunos aprendizajes ocurridos en los últimos meses en base a la observación de empresas. Se ofrecen entonces cinco conceptos para que las empresas puedan pasar del modo “mínimo viable” a una etapa de “proyección estratégica”, que saque a los altos mandos del pensamiento “survival” y lo ponga donde más les gusta: en la misión de construir la organización del futuro.


1. Los cambios culturales son menos resistidos

Desde marzo a esta parte, cuando el coronavirus llegó con fuerza al país, las empresas de todos los sectores tuvieron que adaptarse muy rápidamente en sus organigramas, sociogramas y modelos de funcionamiento de procesos.

Una vez salvada la rentabilidad mínima, se acerca el momento de construir un futuro a partir del desempeño en modo crisis y de aprovechar los aprendizajes de este período – como la organización del trabajo remoto, la función de las oficinas y la reevaluación de funciones críticas, entre otros – para evolucionar rumbo a la nueva normalidad de los negocios.

Cada de uno de estos aspectos puede ser tomado como proyecto, y tratado como tal en la labor diaria. Pero la gran ventaja es que este modo de supervivencia ha sensibilizado a todos los recursos humanos, y hoy aplicar cambios es más fácil a nivel de cultura organizacional.

Al mismo tiempo que adopta un modelo organizacional más horizontal y flexible, la empresa necesita reducir el desperdicio, optimizar los recursos disponibles y aumentar su eficiencia y su resiliencia frente a las crisis, dado que aún persisten muchas dudas en el horizonte.


2. Haciendo escalable la agilidad

Durante los momentos críticos, importa menos quién es quién en la jerarquía organizacional e importa más la capacidad de actuar rápida y correctamente en un escenario incierto, transmitiendo una sensación de calma y objetividad al equipo.

Por ese motivo, un quehacer gerencial es identificar qué personas o equipos hay que posicionar en la línea de frente para solucionar problemas que urgen y reforzar esa actitud, en todas las áreas de la organización. Esto es, básicamente, escalar la agilidad.  

Si bien esa mentalidad tiene que ver con desafíos que ya existían, se tornarán aún más apremiantes y centrales durante y después de la pandemia.

La metodología Agile, donde un pequeño equipo multi-funcional (normalmente denominado tribu o squad) opera alineado con objetivos, plazos y entregas bien definidas, ha sido un aporte importante en la respuesta a la crisis.

Y aquí un aprendizaje para ser utilizado en el futuro: a diferencia de lo que se pensaba en la “era pre-pandémica”, no es esencial que el equipo Agile trabaje en el mismo espacio físico. En cambio, es más relevante definir bien el ritual de trabajo, con check-ins y check-outs diarios, entregas claras y roles bien definidos, aunque los miembros del “squad” trabajen desde sus hogares.

Ese trabajo 100% organizativo demanda la inclusión de herramientas, como pueden ser Slack (para comunicación de grupos sin saturar el Whatsapp) o múltiples gestores de procesos online que se pagan mensualmente y tiene bajo costo pero a la vez, gran impacto en el control de procesos.


3. Cultura data driven y cambio digital consciente

Con el gran aumento – y cierto éxito – del trabajo desde el hogar durante la pandemia, incluso la forma de gestionar la productividad de la fuerza laboral pasó a ser diferente y seguirá cambiando aún más.

Algunas empresas crearon una especie de war room (sala de mando) para centralizar las mediciones de productividad y de efectividad de los equipos. Utilizando softwares específicos de gestión, esta unidad monitorea la productividad del equipo a distancia, y en vista de la tendencia a mantener el trabajo desde el hogar al menos parcialmente, deberá asumir un papel cada vez más central de ahora en adelante.

El gobierno de los datos, que organizacionalmente se denomina Cultura Data Drive, se transforma en un insumo informativo que adquiere rápidamente legitimación entre los mandos medios y altos para justificar desde un punto de vista estadístico y racional sus decisiones.

Por eso, el impacto de la pandemia está creando culturas empresariales que, ante lo desconocido, no apelan apenas al “olfato” o expertise, sino a la información concreta que ofrecen los datos. De lo que se trata, entonces, es de crear indicadores que den cuenta del rendimiento de modo confiable. Y allí sí es donde entra la habilidad de directores y gerentes para poder construir o hacer construir el molde que luego se llenará por datos que serán los “anteojos” para poder ver la performance en todas las áreas: RRHH, suministros marketing, finanzas, ventas.   


4. Reestructuración de la gestión del talento

Nuevamente nos referimos al trabajo remoto, quizás el emblema de la labor corporativa durante estos difíciles tiempos.

La nueva modalidad del vínculo laboral va a provocar una revolución en la atracción y el acceso a los talentos, ya que los profesionales técnicos y/o digitales, que son los más difíciles de hallar, podrán ahora ser reclutados en cualquier parte del mundo.

Incluso la “propuesta de valor” ofrecida a potenciales colaboradores con el objetivo de atraerlos a la empresa va a cambiar, pues la flexibilidad llegó para quedarse y será cada vez más valorada por profesionales de todo el mundo.

En este sentido hay empresas con ventajas y otras con desventajas competitivas: el tipo de cambio en Argentina hace que los profesionales del país sean relativamente baratos y que los extranjeros, caros. Por lo que, en realidad, esta lógica puede ser exactamente al revés en Argentina y lo que convenga es cualificar.

Es decir que, para emerger con más fuerza, la empresa también deberá invertir en la recalificación de sus profesionales, ya sea mediante reskilling (readecuación de habilidades) o upskilling (capacitación escalada).

Eso es algo en lo que Grupo Mario Graziani puede contribuir, a través de programas de capacitación “in company” o inclusive, reclutando, entrenando y operando fuerza de comercialización.


5. Transformación de la cultura en un activo

En medio de la pandemia, todo el mundo está reflexionando sobre lo que va a suceder con la humanidad y con el planeta, reevaluando su vida personal, familiar y, por supuesto, profesional. La organización empresarial no puede quedar afuera de eso porque es una realidad imponente. Por el contrario, debe participar activamente en ese profundo proceso de reevaluación, reforzando sus objetivos y su cultura interna. Cuanto más conectado esté el propósito individual de cada trabajador con los objetivos de la compañía, mejor para ambos.

El objetivo sería entonces trabajar corporativamente para que los empleados se sientan social y emocionalmente conectados, seguros y con propósitos bien alineados. Reforzar el compromiso de todos con la compañía es el camino para que la organización emerja más fuerte y unida, probando su resiliencia en un momento difícil y desafiante.

Diversos programas de recursos humanos son posibles. Eso sería materia de un libro completo. Pero lo importante es entender que algo semejante a lo que sucede con aquel sentimiento de pertenencia que se genera en eventos deportivos que aglutinan países (olimpiadas, mundiales), la pandemia otorga la oportunidad de alinear y generar cohesión si se toman las decisiones correctas, entre las cuales la primera es hacer que los colaboradores se sientan cuidados (medidas sanitarias).  

La pandemia de COVID-19 trajo muchas dificultades para el mundo de los negocios, tanto para las compañías como para los clientes y también para los trabajadores. Aún estamos en medio de ella y no sabemos a ciencia cierta cuando va a terminar. Pero lo que sí sabemos es que no vamos a volver al mismo estado anterior a la crisis.


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